Mille milliards de dollars d’ici 2033. C’est la trajectoire que des analystes projettent pour Costco — un club de warehouse retail que beaucoup considèrent comme l’une des activités commerciales les mieux gérées au monde. Et dans ce contexte, l’annonce que Costco ancre une ferme de 220 acres au projet Freedom Farm n’est pas un détail annexe : c’est un signal sur la façon dont le groupe pense son approvisionnement sur la prochaine décennie.
1 000 milliards : comment lire cette projection
À l’heure où cet article est écrit, Costco est valorisé autour de 400 à 450 milliards de dollars selon les fluctuations du marché. Atteindre les 1 000 milliards d’ici 2033 représenterait un doublement ou presque de cette valeur en sept ans — ce qui correspond à un taux de croissance annuel composé d’environ 12 à 14%.
C’est ambitieux mais pas irréaliste. Depuis 2015, Costco a multiplié sa capitalisation par plus de cinq. Sa croissance des ventes reste régulière, ses marges sont discipline exemplaire, et son modèle d’abonnement — les cotisations membres — génère un flux de revenus récurrent à haute marge qui ne dépend pas directement du volume de ventes par produit.
Pour un retailer, avoir une ligne de revenus qui arrive indépendamment de la performance des rayons est une rareté absolue. C’est ce qui donne à Costco une résilience structurelle que peu de ses pairs possèdent.
La ferme de 220 acres : pourquoi ça compte
L’ancrage de Costco dans un projet agricole de 220 acres — baptisé Freedom Farm — est une réponse directe à plusieurs pressions simultanées sur sa chaîne d’approvisionnement.
Premièrement, le contrôle de l’origine produit. Costco vend d’énormes volumes de produits frais, de poulet rotisserie (son produit phare accessible) et de viandes en gros. Chaque disruption de supply chain — pandémie, sécheresse, grippes aviaires — affecte directement sa capacité à tenir ses prix et ses engagements de disponibilité.
Deuxièmement, la maîtrise des coûts à long terme. En ayant un ancrage direct dans la production agricole, Costco peut potentiellement lisser les chocs de prix qui lui sont normalement répercutés par les fournisseurs intermédiaires.
Troisièmement, la réponse aux attentes ESG de ses membres. Une clientèle de Costco — principalement des ménages middle class américains avec des revenus supérieurs à la médiane — est de plus en plus sensible à la traçabilité alimentaire.
Le modèle Costco comme référence de résilience retail
Costco est l’une des rares enseignes qui a traversé les dix dernières années sans jamais vraiment vaciller. Ni le e-commerce, ni Amazon, ni les disruptions de supply chain, ni l’inflation n’ont réussi à entamer sa croissance de manière durable. C’est structurellement impressionnant.
La raison principale : Costco ne vend pas des produits. Il vend un accès. L’abonnement annuel crée une psychologie d’achat différente — les membres ont payé pour entrer, donc ils ont une motivation réelle à acheter pour amortir leur cotisation. Cette dynamique produit des paniers moyens et des fréquences de visite que les autres retailers ne peuvent pas répliquer sans changer fondamentalement leur modèle.
Si Costco exécute bien sur son expansion internationale (au Japon, en Chine, en Espagne, au Royaume-Uni), contrôle son approvisionnement sur les catégories clés et maintient la discipline de son modèle d’abonnement, la projection à mille milliards en 2033 n’est pas une fantaisie. C’est une extrapolation raisonnée d’une machine commerciale qui fonctionne avec une régularité rare dans le retail.