Il y a une question que personne dans l’industrie automobile n’ose formuler clairement sur Stellantis : à quoi sert-il d’avoir Alfa Romeo, Chrysler, Citroën, Dodge, DS, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel/Vauxhall, Peugeot, Ram et Abarth dans le même groupe ?

La réponse habituelle parle d’économies d’échelle, de plateformes partagées, et de couverture de marché globale. Ce sont des arguments valides. Mais ils masquent une tension structurelle profonde : à 14 marques, le risque de cannibalisation et de dilution identitaire est immense.

Le défi de la gestion multi-marques à cette échelle

Volkswagen Group gère 9 marques majeures et est considéré comme un cas de référence en gestion de portefeuille multi-marques. LVMH en gère plusieurs dizaines, mais dans le luxe — un secteur où la segmentation est plus tolérante à la dispersion. Stellantis à 14 marques automobiles est dans une catégorie à part.

La difficulté n’est pas opérationnelle — les plateformes communes, les achats groupés, les économies sur la R&D, ça fonctionne. La difficulté est identitaire : comment s’assurer que Peugeot et Citroën restent clairement distincts dans l’esprit du consommateur ? Comment articuler la différence entre une DS et une Alfa Romeo quand les deux visent le premium européen ? Quelle est la raison d’être de Lancia dans un monde où chaque niche est déjà occupée ?

Ces questions n’ont pas de réponses faciles, et les constructeurs qui n’y répondent pas clairement finissent par noyer des marques historiques dans la médiocrité.

La stratégie électrique comme complication supplémentaire

La transition vers l’électrique a ajouté une couche de complexité à la gestion du portefeuille.

Chaque marque doit avoir ses propres références électriques crédibles pour rester pertinente. Mais développer une gamme électrique par marque — même sur plateforme commune — demande des investissements significatifs en design, en communication, et en réseau de distribution.

Carlos Tavares, l’ex-PDG qui avait dessiné la stratégie “Dare Forward 2030”, avait fait le choix assumé que la plateforme serait le levier d’économie, et que les marques seraient le levier de différenciation. La stratégie est logique. Mais elle demande une discipline d’exécution que Stellantis n’a pas toujours maintenue.

Les résultats financiers de 2024 ont marqué un coup d’arrêt : marges en baisse, ventes sous pression, et un départ du PDG qui a signalé que quelque chose ne fonctionnait pas dans l’exécution.

Ce que le cas Stellantis dit sur les fusions

La fusion PSA-FCA qui a créé Stellantis en 2021 avait une logique industrielle réelle. Le problème, c’est que les fusions dans l’automobile ne créent pas mécaniquement de la valeur — elles créent de la taille, ce qui est différent.

La taille génère des synergies de coût, ce que Stellantis a effectivement réalisé. Mais la taille ne génère pas de désir pour les marques. Et dans l’automobile — surtout dans un contexte de transition électrique où les consommateurs doivent être convaincus d’adopter de nouvelles habitudes — le désir de marque reste central.

Stellantis doit faire le choix que ses concurrents ont refusé de faire : prioriser certaines marques, accepter d’en réduire d’autres à des rôles plus limités, et concentrer les investissements là où l’identité est la plus forte et le potentiel de marché le plus clair.

Ce n’est pas ce que les fusions annoncent. Mais c’est souvent ce que les fusions obligent à faire, quelques années après.